De kunst van een goede projectafsluiting door Peter Taylor

De waarde van geleerde lessen: de kunst van een goede projectafsluiting

Of je hebt iets gemist, of er is echt niets aan de hand geweest

Zoals we weten, zijn er bekende onbekenden; Er zijn dingen waarvan we weten dat we ze weten.
We weten ook dat er bekende onbekenden zijn: Dat wil zeggen dat we weten dat er dingen zijn die we niet weten.
Maar er zijn ook onbekende onbekenden: Degenen die we niet weten dat we niet weten'.

Donald Rumsfeld (Department of Defence news briefing).

Dat is een gekke reeks woorden, maar eigenlijk zit er heel wat zinnigs in. Hier ben je aan het einde van het project. Het is een succes geworden of, op zijn minst, geen complete mislukking, en je staat op het punt om naar het volgende project te gaan. Maar wacht, weet je echt alles? Weet je wat je niet weet? Natuurlijk niet, dat is onmogelijk. Dus hou jezelf niet voor de gek dat je dat wel weet!
Dus wat doe je eraan? Wel, wat je eraan doet is er iets aan doen - nu is het tijd voor een retrospectief van je project, een evaluatie, een weloverwogen en open activiteit die je de kans geeft te leren wat het is dat je nog niet weet.

Net als bij de start van het project, denk aan "een gloednieuw project... op een moment dat er vrede en liefde en algemeen welzijn heerst tussen alle betrokken partijen", is ook het einde van het project een bijzonder moment. Het is een moment waarop projectteamleden veel meer geneigd zijn open, gelijkwaardig en eerlijk met u te praten. Daarom is het een moment waarop u echt moeite moet doen om te leren hoe u de volgende keer effectiever (en nog 'productiever lui') kunt zijn.

De 'Productief Lui' aanpak toepassen

Maak af wat je begonnen bent
Zoals de Mastermind-vraagbaak zegt: "Ik ben begonnen en dus maak ik het af", en jij moet ervoor zorgen dat je dat ook doet. Maak het project correct en volledig af. Vermijd al die normale druk en verleidingen om op weg te gaan naar het volgende sappige project dat je roept.
Haal het beste uit deze tweede kans op vrede, liefde en harmonie (hopelijk) en leer alles wat je kunt leren. Het zal de moeite waard zijn, dat garandeer ik je.

Weet wat je weet
Begin eerst bij jezelf. Wat 'weet' je over het project? Een heleboel dingen, dat is zeker, maar wat minder gericht op wat je al wist aan het begin van het project en meer op wat je nieuw hebt geleerd tijdens het project.

Veel van wat er is gebeurd zal zijn verwerkt, afgehandeld, behandeld door het opnieuw toepassen van ervaring of kennis uit het verleden, maar een deel ook niet. Je leert bij elk project, dus bedenk wat je deze keer hebt geleerd.

Nu weet je wat je weet en waarschijnlijk ook wat je niet weet, hiaten in je ervaring met het project, vragen die je aan je team kunt stellen.

Ontdek wat je niet weet
Richt je nu op de onbekende onbekenden

De ideale manier om dit te doen is een volledige retrospective, als u dit niet kunt doen, verzamel dan op zijn minst input van belangrijke leden van uw projectteam. Een van de beste referentieboeken hiervoor is Project Retrospectives van Norman L. Kerth (zie referenties). Ik hou van de belangrijkste richtlijn die Kerth hanteert bij zijn retrospectives: Ongeacht wat we ontdekken, moeten we begrijpen en echt geloven dat iedereen het beste heeft gedaan wat hij of zij kon, gegeven wat op dat moment bekend was, zijn of haar vaardigheden en bekwaamheden, de beschikbare middelen en de situatie.

Er zijn schatten, niet één persoon weet alles wat er te weten valt over het project, en zeker niet jij, de projectmanager (je denkt toch niet echt dat je team je alles heeft verteld wat er gebeurde?).
Ga dus goudzoeken, er zitten goudklompjes in 'geleerde lessen' of tenminste lessen die we kunnen leren als we er maar op letten. Ten minste één van uw projectteam zal u iets vertellen dat u in de toekomst zal helpen, en u een beetje productiever laat zijn. En de beste manier om dit te laten gebeuren is om dit te plannen, helemaal aan de 'dikke' voorkant van het project, helemaal aan het begin.

Vraag wat u nu moet weten
Als onderdeel van dit retrospectieve proces moet u ook van de gelegenheid gebruik maken om vragen te stellen die u wilt beantwoorden. Onthoud: de dingen die u weet wat u niet weet, de hiaten in uw ervaring op het project, de vragen die u aan uw team moet stellen.

Vul uw kennis aan door een open en eerlijke dialoog te voeren met het team. Het kan hen verrassen wat je niet weet, en ze zullen ongetwijfeld blij zijn dat ze tijdens het project hebben kunnen helpen.

Leer de te leren lessen
OK, laten we dit alles samenvatten. Voorzichtig en langzaam.
  • U weet wat u weet.
  • Je weet ook wat je niet weet - en hebt hopelijk antwoorden gekregen op de hiaten in je kennis.
  • Je weet nu wat je niet wist dat je wist, door feedback van het team en andere bronnen.
  • En door de terugblik weet je tenminste iets meer over wat je niet wist dat je niet wist - als het team heel open tegen je is geweest.
Eenvoudig toch?

Vertel anderen wat je nu weet
En tenslotte, blijf niet op die kennis zitten. Deel het met iedereen die er baat bij heeft.
Geleerde lessen moeten worden gedeeld, dus wees niet gemeen, deel het uit!

Het raster van zelfontwikkelingslogica.


Al het bovenstaande kan worden samengevat in dit diagram. Om van onbewuste onbekwaamheid over te gaan naar bewuste onbekwaamheid, niet weten wat je niet weet en er gewoon niet om geven, heb je bewustzijn nodig - de terugblik kan dit bewustzijn bevorderen.

Om van bewuste onbekwaamheid over te gaan naar bewuste bekwaamheid, weten wat je niet weet maar er wel om geven - ook hier kan de terugblik helpen, samen met een leerplan gebaseerd op de resultaten.

En tot slot, om van bewuste bekwaamheid over te gaan naar onbewuste bekwaamheid - daarvoor is gewoon veel oefening nodig, dus begin er maar aan!

Het verhaal van een projectmanager over ontsnappen zonder reden

Een verhaal, en ja, ik ben de projectmanager in kwestie, tot mijn schande.

Voor het grootste deel heb ik echt genoten van al mijn projecten. Dat wil niet zeggen dat er in de loop der jaren geen uitdagingen zijn geweest; hoogtepunten en dieptepunten, momenten waarop ik voelde dat ik er genoeg van had maar even goede momenten waarvan ik wilde dat er nooit een einde aan kwam.

Dit verhaal gaat over een project binnen een productiebedrijf dat veel meer dieptepunten dan hoogtepunten kende.
Het project was 'uitdagend' (en leek soms bijna onmogelijk), de stuurgroep was 'moeilijk' (om het zacht uit te drukken), het projectteam was 'gemengd' in hun belangstelling en capaciteiten (om het zacht uit te drukken), en ik was ver van huis. De hele ervaring stelde mij als projectmanager vrijwel vanaf de eerste dag op de proef, maar ik had het gevoel dat ik mij op een goede manier had gekweten. Op een goede manier, tot het einde van het project.

Dus, om snel naar het punt van dit verhaal te gaan, het project kwam tot een einde. De deliverables waren afgeleverd en het bedrijf stemde met tegenzin in met het aftekenen van het project. De klus was geklaard.

Maar dat was niet zo.

Ik had de afgelopen maanden een helse ervaring gehad en wilde gewoon dat er een einde aan kwam. En dus, toen die laatste stuurgroepvergadering was afgelopen en de notulen waren afgetekend, moet ik toegeven dat ik bijna naar mijn auto rende, erin sprong en dolgelukkig het parkeerterrein afreed. De snelweg naar huis riep me en, met wat rockmuziek uit de luidsprekers, besloot ik dit project in de geschiedenis te schrijven en nooit meer terug te keren.

Ik was een gelukkige projectmanager.

Toen werd mij gevraagd om terug te gaan voor een post-project review!

Mijn hart zonk en ik begon 101 redenen te verzinnen waarom ik het te druk had, te ziek was, te mentaal incompetent, te 'op het punt stond op een spontane vakantie te gaan', en te 'ik wil gewoon niet terug', om, nou ja, te voorkomen dat ik terug zou gaan.

Ik ging niet terug. Iemand anders wel.

En dat was dat.

Maar dat was het niet. Mijn nieuwsgierigheid kreeg uiteindelijk de overhand en ik ging met de andere projectmanager zitten, ergens na de review, en ik ontdekte veel dingen die ik nooit had geweten over mijn eigen project.

Ik ontdekte (uiteraard via die andere projectmanager) dat het bedrijf een zeer slechte ervaring had gehad met een soortgelijk eerder project en dat ze daarom zenuwachtig waren voor dit project, zeer zenuwachtig zelfs.

Ik ontdekte dat het project door een van de bestuursleden sterk was bepleit ondanks veel weerstand van anderen in het bedrijf en dat veel, zijn reputatie en mogelijk zijn carrière bijvoorbeeld, afhing van een succesvol resultaat.

Ik ontdekte dat twee mensen in het projectteam, laten we zeggen, persoonlijke 'problemen' hadden in het begin van het project en dit leidde tot enige spanning tussen hen.

Ik ontdekte dat men vond dat er een "zwart gat" was in een bepaald bedrijfsonderdeel waar het doel en het voordeel, de rechtvaardiging, van het project nooit werd uitgelegd.

Ik ontdekte dat zij vonden dat ik een zeer sterke en competente projectmanager was, maar één die zich misschien niet genoeg richtte op de menselijke kant van het project.

En ik ontdekte persoonlijk, en dat hoefde mijn projectmanagementcollega mij niet te vertellen, dat ik veel had gemist door het project te verlaten voordat het definitief was afgerond.

Persoonlijk heb ik ontdekt dat ik had moeten blijven voor de volledige en correcte afsluiting, dan had ik zoveel geleerd.

Een laatste opmerking

Tegenwoordig probeer ik altijd een of andere vorm van projectterugblik uit te voeren, hoe licht ook, wat ook praktisch is - de voordelen zijn legio (en ze kunnen ook heel leuk zijn).

Vooruitgang wordt niet gemaakt door vroege vogels. Het wordt gemaakt door lui die proberen gemakkelijkere manieren te vinden om iets te doen. Robert Heinlein (1907 - 1988)


****



Peter Taylor is een dynamische en commercieel scherpzinnige professional die opmerkelijke successen heeft geboekt in Project Management.

Zijn achtergrond is in project management over drie grote bedrijfsgebieden gedurende de laatste 26 jaar, MRP/ERP systemen met verschillende software huizen en culminerend in zijn huidige rol met Infor, Business Intelligence (BI) met Cognos, en product lifecycle management (PLM) met Siemens. Hij heeft de afgelopen 7 jaar PMO's geleid en projectmanagers ontwikkeld en richt zich nu op de ontwikkeling van projectgebaseerde diensten bij Infor.

Hij is ook een volleerd communicator en leider en is een professionele spreker en de auteur van 'The Lazy Project Manager' (Infinite Ideas) en 'Leading Successful PMOs' (Gower).

Meer informatie is te vinden op www.thelazyprojectmanager.com - en via zijn gratis podcasts in iTunes.



Sluit u aan bij onze 178,134 klanten en heb uw eerste
project planning vandaag nog live!